http://mierka.sblo.jp/ 全てのビジネスパーソンへ贈る、ビジネスが少しだけ潤う童話集。 ja http://mierka.sblo.jp/article/27393690.html ジャンル別目次です。[モチベーションマネジメント]オオカミ少年：ハーズバーグの二要因理論よくばりなイヌ：マズローの欲求段階説みにくいアヒルの子：SMART一寸法師：BHAG、潜在意識の法則、パラダイムシフト、イノベーション漁師とマグロ：作業興奮、ピグマリオン効果幸せの青い鳥：外発的動機づけ、内発的動機づけ、セロトニン[コミュニケーションスキル]お腹と足：アサーティブ（アサーション）、DESC法ねずみの恩返し：ニーズ、シーズ馬とロバ：合意形成幸せな王子：ラポール金の斧：ジョハリ.. 目次 cozyjet 2011-05-01T06:00:00+09:00

[モチベーションマネジメント]

オオカミ少年：ハーズバーグの二要因理論

よくばりなイヌ：マズローの欲求段階説

みにくいアヒルの子：SMART

一寸法師：BHAG、潜在意識の法則、パラダイムシフト、イノベーション

漁師とマグロ：作業興奮、ピグマリオン効果

幸せの青い鳥：外発的動機づけ、内発的動機づけ、セロトニン


[コミュニケーションスキル]

お腹と足：アサーティブ（アサーション）、DESC法

ねずみの恩返し：ニーズ、シーズ

馬とロバ：合意形成

幸せな王子：ラポール

金の斧：ジョハリの窓

シンデレラ：メラビアンの法則

北風と太陽：閉じた質問、開いた質問、オウム返し

狐と木こり：エントロピー増大の法則

舌切り雀：150人の法則、構造的空隙の理論


[ネゴシエーションスキル]

さるかに合戦：Win-Win or No Deal


[ディベート]

ずるい狐：三角ロジック、階層三角ロジック、トゥールミン・モデル


[ロジカルシンキング]

ブレーメンの音楽隊：バズワード、クリティカルシンキング

狼と七匹の子山羊：MECE、帰納法、演繹法

ヘンゼルとグレーテル：ロジックツリー、ピラミッドストラクチャ、So What、Why So

大きなかぶ：ブレーンストーミング、KJ法

ろばをかついだ親子：マインドマップ


[情報セキュリティ]

王様の耳はろばの耳


[品質管理]

三匹のこぶた：PDCAサイクル


[スケジュールマネジメント]

アリとキリギリス：ガントチャート、TODOリスト、カレンダー

ウサギとカメ：GTD（Getting Things Done）


[コーチング]

ももたろう：コーチングの基本

赤ずきん：Youメッセージ、Iメッセージ、Weメッセージ


[リスクマネジメント]

はだかの王さま

卑怯なコウモリ


[健康管理]

きんたろう：腰痛対策


[セルフマーケティング]

マッチ売りの少女：ランチェスターの法則

キツネとツル：パレートの法則、ロングテール


[キャリアプランニング]

ねずみと鳥とソーセージ：キャリアアンカー

金の卵：π型人間

三年寝太郎：SWOT分析

わらしべ長者：エンプロイアビリティ、ふりかえり、KPT法

星の金貨：戦略的ROI、投資対効果、情報リテラシ ]]> http://mierka.sblo.jp/article/36901913.html テーマ：ストラテジー　ある企業に、花坂さんという人がいました。花坂さんは企業のトップ、経営者です。人当たりがよく、分析眼にすぐれています。　花坂さんの部下に、犬本君という優秀な若手がいました。普段の業務のほか、自学自習で普段とは違う分野について勉強していました。その分野は、生まれたてのまだ小さなジャンルで、まだまだ現段階ではお金に変えられるような内容ではありませんでした。　　花坂さんは頑張っている犬本君をみて、犬本君が勉強している分野のマーケットを予測し、市場が大きくなること.. にほん無瑕疵話 cozyjet 2010-04-06T06:00:00+09:00 テーマ：ストラテジー

　ある企業に、花坂さんという人がいました。花坂さんは企業のトップ、経営者です。人当たりがよく、分析眼にすぐれています。

　花坂さんの部下に、犬本君という優秀な若手がいました。普段の業務のほか、自学自習で普段とは違う分野について勉強していました。その分野は、生まれたてのまだ小さなジャンルで、まだまだ現段階ではお金に変えられるような内容ではありませんでした。
　
　花坂さんは頑張っている犬本君をみて、犬本君が勉強している分野のマーケットを予測し、市場が大きくなることを見込んで、犬本君に投資することにしました。犬本君に権限を与え、そちらの分野の研究に専念できるよう仕事配置を転換し、環境を整えました。

　やがて、その分野は急成長。そのタイミングで、犬本君は幅広い知識を持っていたため、業界をリードできる存在となりました。おかげで、花坂さんの会社には注文が殺到し、売上げを急速に延ばすことができるようになったのです。
　
　いっぽう、花坂さんのコンペ企業に、戸鳴さんが経営する会社がありました。戸鳴さんは、花坂さんの様子をみていて、同じように真似をして儲けようと企んでいました。
　
　犬本君と同じように、戸鳴さんの会社にも、ある分野に力を注いでいる部下がいました。その分野は今とても流行っている分野で、これなら間違いないと判断した戸鳴さんは、花坂さんのように投資することを決めたのです。

　しかし、戸鳴さんが見込んだ分野は、その後、縮小傾向に。戸鳴さんの企業は、投資に見合ったリターンを得ることができず、赤字に転落してしまいました。

　桜の季節にこんにちは。今日は「花咲かじいさん」を題材に取り上げてみます。

　物語の二人は、同じような規模で同じように投資を行いました。しかし、花坂さんの企業は成長し、戸鳴さんの企業は衰退してしまいました。
　これはなぜでしょうか？

　今日のテーマは、PLCとPPM、そしてBCGマトリクスについてです。

　順番に見ていきましょう。
　まず、PLC。これは、商品ライフサイクル（Product Life Cycle）を表します。
　
　商品には、「人生」と同じように、一定期間のライフサイクルが存在します。

　

　一定の時間が経過するにつれ、徐々に売上が伸びていき、ある点を山のピークに、あとは緩やかに下降していきます。

　この曲線を、経過時間のタイミングによって、4つに分類することができます。
　・導入期：認知度が少なく需要が少ない状態。珍しもの好きな消費者が手を出す段階。
　・成長期：徐々にその商品が浸透し、需要が急激に増加する段階。参入する企業が増加する。
　・成熟期：需要量は頭打ちとなるが、参入する企業が増え続ける段階。
　・衰退期：需要が減り始め、企業が徐々に撤退していく段階。

　この図をもとにすれば、企業は成長期・成熟期に利益を得ることができます。導入期や成長期から参入すると、利益を十分に得られることが可能となります。

　それでは少し別の視点から見てみましょう。

　次のキーワードは、PPM：プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント（Product Portfolio Management）です。
　これは、複数の商品や事業（プロダクト）を、どのように経営資源分配して組み合わせるか（ポートフォリオ）を管理する概念です。

　PPMの代表的なものとして、アメリカのコンサルティング企業ボストンコンサルティンググループが提唱したBCGマトリクスとよばれるものがあります。
　これは、縦軸にマーケットの成長性、横軸に市場に対する相対的な自社のシェアを与えたものです。市場-成長マトリクスとも呼ばれています。

　BCGマトリクスでは、そのマトリクス上での位置付けにおいて、4つのタイプに分かれます。

　・負け犬：自社のシェアも市場成長率も小さい。
　・金のなる木：市場の成長要素は小さいが、自社で大きなシェアを獲得している。
　・問題児：自社のシェアは小さいが、市場は成長している。
　・花形製品：市場が成長し、自社のシェアも大きく持っている。

　先ほどのPLCと比較すると、導入期→問題児、成長期→花形製品、成熟期→金のなる木、衰退期→負け犬とマッピングすることができます。

　それぞれのタイプ、フェーズでは、どのような対策をとればよいのでしょうか？

　最も利益が得られるのは、「金のなる木」に当たる製品や事業です。既に大きな市場で、自社のシェアが大きいわけですから、掛け合わせれば最も採算性が高いという結論が導かれます。この「金のなる木」には大きな追加投資を行わないようにし、ここで得た利益を、「問題児」につぎ込みます。「問題児」に投資することにより、その製品は「花形製品」に位置をシフトできるようになります。「花形製品」はしばらくの間利益をあげるプロダクトなので、その状態を維持するよう努めます。「負け犬」に達したプロダクトは、成長性を見込めないため、早い段階で戦略的撤退を検討します。

　冒頭の物語で、花坂さんは「問題児」に投資することで、「花形製品」に変えることができました。しかし、戸鳴さんは「金のなる木」に対して投資をしてしまい、これ以上市場のシェアが広がらず、むしろ縮小してしまったために、赤字化してしまいました。

　この分析にあたり、市場をどのように位置づけるか、また、製品が実際にどの分野に位置するのかを、しっかりと定義する必要があります。充分な情報をもとにせずに分析しなければ、想定していた市場自体のパイが大きくならず、割りを食ってしまいます。現代は情報社会。分析材料になる情報は、以前に比べれば簡単に手に入ることでしょう。

　自分が携わっている分野や製品の市場状況を調べ、どこに注力をするか。また、どの市場から撤退するべきか。愛着や感情に流されたり、今現在目の前の作業に追われたりなどで、その判断を端的に行うことが難しい人は多いですが、気をつけるべき事項です。
　投資を全く行わない事は論外ですが、どのように行うべきであるかについて、慎重に判断しましょう。
]]> http://mierka.sblo.jp/article/35339752.html テーマ：キャリアマネジメント　星野さんは、ある程度の規模の児童向け玩具メーカーに勤め、事業戦略を導く役割を担っています。　この会社では、玩具の中でもある専門の製品を扱っていたため、狭く深いターゲッティングを行っていました。このメーカーで作られる安全性を深く追求した製品は評判がよく、一定の収益を上げています。　しかし、今回例外なく不況の波にのまれ、最近では収益性が乏しい状況が続いていました。そこで、社内からコストカットによる人員削減案が強く出ていました。　星野さんは、悩みました.. フランス働話 cozyjet 2010-02-16T06:00:00+09:00 テーマ：キャリアマネジメント

　星野さんは、ある程度の規模の児童向け玩具メーカーに勤め、事業戦略を導く役割を担っています。
　この会社では、玩具の中でもある専門の製品を扱っていたため、狭く深いターゲッティングを行っていました。このメーカーで作られる安全性を深く追求した製品は評判がよく、一定の収益を上げています。
　しかし、今回例外なく不況の波にのまれ、最近では収益性が乏しい状況が続いていました。そこで、社内からコストカットによる人員削減案が強く出ていました。

　星野さんは、悩みました。不況といえばリストラクチュアリングの話題が巷を席巻しています、自社でもその流れに乗るべきなのだろうか？そう自問しました。
　ひとりで考えていたのでは埒があかないと思い立ち、有識者の意見を聞いてまわることにしました。

　一人目の意見は、利潤よりも会社のメンツを保つことを第一としていて、本当に有益な情報とは思えませんでした。
　二人目の意見は、壮大で一見魅力的な案を雄弁に語りましたが、あまりに投機的で実現性に乏しく、これも厳しく感じました。
　三人目は、社内の動きを自省して自浄作用をもくろむ案でしたが、失敗すれば悪循環に陥ることが懸念され、これもリスクが大きいものと判断できました。
　四人目は、数値ベースでわかりやすい案でしたが、実現するには管理コストがあまりにも高くついてしまう恐れがありました。
　五人目は、全体管理を厳しくすることで品質の統制をはかろうとするものでしたが、逆に自由な発想を損なってしまう恐れがありました。
　六人目は、高度な理論をベースとしていましたが、机上の空論に近いもので、実際のビジネスシーンにあてはめるにはやや難がありました。

　様々な意見を聞いていくにつれ、星野さんはますます悩んでしまいました。どの案も一長一短があり、決断に踏み切ることができません。

　星野さんは、原点に帰りました。この会社が今利益を得て、ユーザから支持を得られているのは、「安全性」につよくこだわったことが評価されているからだと分析したのです。

　ここで、事業を多角化することに踏み切りました。これまでの市場ではこれ以上大きな見込めないため、これまでやってきた分野とは異なる場へ進出しました。それぞれの事業における有識者を招き、足りないリソースはアウトソーシングにてまかなうようにしました。しかし、強みである「安全性」のノウハウを生かして展開し、どの事業においても強く意識するよう呼びかけたのです。
　
　この企業では、未知のジャンルへの挑戦ということで、はじめは痛みを伴いました。
　ユーザも最初の頃は戸惑いましたが、その会社がこれまで主製品としていたものは評判がよく、そのイメージが違う事業においてもついてまわりました。また、他事業においてもテーマがこれまで同様はっきりとしていたため、ブランドイメージを損なうことなく、よい収益を得ることができるようになりました。

　星野さんは成功をおさめることができました。
　この企業が強みとして持っていた「安全性」は、形を変えても製品一つひとつに活きていたのです。

　本当に大切なことは、目に見えないんだ―そう星野さんは思い、夜空を見上げました。

　今回の話は、これまでと少し毛色が異なります。
　これまでは、ビジネスを如何に目に見えるようにするか、といった部分にスポットを当ててきました。私が商売で使用している屋号も、mierka（みえるか）です。
　しかし、この可視化が有効でない、それを超えたフェーズも存在します。
　
　今回の重要なキーワードは、コア・コンピタンスです。

　この言葉をひも解いてみましょう。
　コンピタンス（competence）：～に必要な能力、力量、適正
　コア（core）：核、中心
　つまり、コアコンピタンスとは、直訳では「核となる能力」となります。言外の意味を含めると、「他社には簡単に真似・追随できない能力」といったところでしょうか。

　この言葉は、ゲイリー・ハメルとC・K・プラハラードが1990年に論文で提唱した、比較的新しい概念です。
　核となる能力を持ち、その能力に基づいて経営を多角的に展開していくことが企業の永続性を高めるという主張です。

　ここでいう「能力」の大きな特徴として、「目にみえない」ということが挙げられます。通常、経営資源としてはヒト・モノ・カネが代表に挙げられますが、コアコンピタンスではそれらにあてはまりません。ここでは、技術、スキル、文化、特性や人脈などが挙げられます。
　
　具体的な例をいくつかみてみましょう。
　アップル社は、マックというPCを販売する会社で、シンプルでスタイリッシュかつ洗練されたデザインを売りにしてきました。昔からデザインや音楽制作向けに強く、根強い人気がありますが、OSではマイクロソフトのWindowsマシンがシェアの大半を占めていました。
　ある時、appleは、シンプル・スタイリッシュといったイメージはそのままに、携帯用音楽プレイヤー「iPod」を発売しました。この戦略は成功しました。爆発的な売上を記録し、以前はSONYのウォークマンが携帯音楽プレイヤーの代名詞でしたが、その座を奪還するに至ったのです。
　今ではその他にも、音楽配信サービスやiPhoneなど、コンセプトはそのままに、新しい事業をどんどん打ち出しては成功しています。

　次に、東芝の液晶技術。テレビから携帯電話、パソコン、各種家電に至るまで、その技術は如何なく発揮されています。この技術も、実際のところは、材料技術、光学技術、企画力などの複合されたものとなっています。

　国内ベンチャーに目を向けてみましょう。
　「面白法人カヤック」という企業があります。様々なwebサービスを展開している企業ですが、根底には「とにかく面白いことをやる」といったテーマがあり、突き抜けています。話題性がメディアを呼び、広報につながるという良い循環を持っています。
　
　長期的な展望の場合、はっきりと一つの物事だけに焦点をあてるべきではないでしょう。何か一つの物事に特化することは短期的にはとても有効です。しかし、時代の流れに連動して流行り廃りが発生します。保守が過ぎてしまい、あるひとつの物事に固辞し続けた結果、時代遅れになってしまったなどということは、往々にしてあることです。もう少し大きな、理念や憲章に近い形での「見えない」武器を身につければ、一生ものです。

　ここで気をつけなければいけないことは、時代が変化するにつれ、理論は変遷し、ユーザの趣味・嗜好も変わっていくことです。それにあわせて、コア・コンピタンスもカスタマイズしていく必要があります。

　「なんでもできます！」この言葉を言う人ほど信用できないなどといった話は、ところどころで耳にします。
　自身のコア・コンピタンスを形成し、補強し、肉付けしていくこと―これは、ビジネス人生をかけての一大テーマと言えるかもしれません。 ]]> http://mierka.sblo.jp/article/35303537.html テーマ：キャリアマネジメント　烏丸君は、ラーメンが大好き。サラリーマンを10年勤めましたが、あまりにもラーメン好きが高じて、趣味でラーメンを作るようになってから、次第に自分で店を開きたい！と思うようになりました。 そんなこんなで脱サラして、店舗を開店。しかし、全く別の業界から新しく始めたため、いくらラーメンが好きといっても、素人の商売。全く店は閑古鳥状態です。　烏丸君は研究を重ねました。これまではただ単に自分好みの味を追求していましたが、立地上のターゲッティングが合っている.. イソップ働話 cozyjet 2010-02-14T06:00:00+09:00 テーマ：キャリアマネジメント

　烏丸君は、ラーメンが大好き。サラリーマンを10年勤めましたが、あまりにもラーメン好きが高じて、趣味でラーメンを作るようになってから、次第に自分で店を開きたい！と思うようになりました。

そんなこんなで脱サラして、店舗を開店。しかし、全く別の業界から新しく始めたため、いくらラーメンが好きといっても、素人の商売。全く店は閑古鳥状態です。

　烏丸君は研究を重ねました。これまではただ単に自分好みの味を追求していましたが、立地上のターゲッティングが合っているかを考え、本当に求められている商品を生み出すべく日夜繰り返して作り直しました。また、マーケティングなどからっきしでしたが、様々な書籍を読みふけり、学習していきました。全く違う業界からの参入のため、理論をいくら覚えてもすぐに忘れてしまいがちでしたが、何度も何度も繰り返し読み込み、自分の立場に関連付けることで、次第に自分が扱える有益な内容へと昇華させていきました。

　こうして烏丸君のラーメン屋は、繁盛するようになりました。
　とくにスープは、
　「おいしいスープが味わえる」
　と評判になり、行列のできる店へと生まれ変わったのです。

　お久しぶりです。
　本業が忙しく、しばらく当ブログが遠い存在になってしまっていました。今日からまた心機一転、再開しようと思います。
　
　今回は、忘却曲線理論のお話です。

　ほとんどの職種において、知識は大切な要素です。このブログでも、“普遍的”という枠を設けていますが、有用なフレームワークを身につけることをメインテーマとしています。
　知識とは、一体どのように身につけるものでしょうか？一つは経験・体験すること。これはどの職業でも基本的な事です。しかし、経験・体験からは、ある限定された知識しか身に付かないのも事実です。ある職業における総知識が100とするならば、自分が経験する事で得られる知識は、その中でだいぶ絞られた数値になってしまうでしょう。職業によって異なるため何とも言えない部分はありますが、筆者が従事している職種上の感覚では、1年間で3～4、一生かけたとしても（重複知識を含むため）20程度しか得られないのではないかと感じています。

　この足りない部分の知識は、どのように補うものでしょうか？それは、本や書籍を読む、新聞やインターネットで情報を仕入れる、セミナーや勉強会、業務外の飲み会・懇親の席などで人から吸収するなど、形は様々ですが、結局は「学習する」ことに集束されます。
　当ブログの“はじめに”では、こんなことわざを紹介していたのを憶えていますでしょうか。

　愚者は経験に学び、賢者は歴史に学ぶ

　繰り返しになりますが、これは本当に重要な概念です。
　あなたがやっている仕事が、人類がこれまでに1度も経験したことがないような事であれば、このことわざは当てはまらないかもしれません。しかし、そのような人はほとんどいないでしょう。
　既存の職業であれば、既存の知識が既に確立しています。今やろうとしている仕事が革新的なものであったとしても、その内容はその職業における過去の知識の蓄積があって、そこから生まれる事でしょう。
　例えば、音楽業界では、様々なジャンルが新しく生み出されています。しかし、これらは、あるジャンルを発展させたもの、あるジャンルとあるジャンルを組み合わせたものなど、過去をベースにしているものがほとんどです。過去に捉われない前衛的なジャンルもありますが、残念ながらそのような類は、一般にはなかなか浸透しにくいものでもあります。

　話がそれてしまいましたので、軌道修正しましょう。
　確立されている理論や歴史を学ぶことはとても重要ですが、経験で得た知識と異なり、学習で得た知識は忘れてしまいやすいという特性があります。

　ここで、エビングハウスの忘却曲線を紹介します。
　これは、記憶の忘却について研究した19～20世紀ドイツの心理学者、エビングハウスが発見した理論です。意味を持たないつづりの単語をいくつか記憶したところ、20分で40%強、1日で60%弱を忘れてしまったものの、1週間後には80%弱、1月で80%程度の忘却率に留められたという実験結果から導き出されました。記憶の定着率は、はじめは急激に下降するものの、残りの部分はしばらく忘れないという内容で、指数関数的な減少となっています。

　これを踏まえると、学習の際に注意すべき内容がみえてきます。
　それは、以下の2点です。
　
　・繰り返し学習する
　よく学習塾などでは、復習が大切であると説きます。これは至極もっともな話で、単純にエビングハウスの忘却曲線に照らし合わせれば、1度の記憶において1月で20%程度の定着があるのであれば、残りの80%をもう一度学習すれば、さらにその20%、つまり16%は1月分の定着を行い、合計36%の定着率となります。3度学習すれば64%の2割である約13%が定着し、1月で約50%は記憶している計算となります。実際は既に学習している内容をもう一度学習するのですから、さらに定着率は高まることでしょう。資格試験などでも、いったん学習した後、過去問を数回～十数回分解く行為は、とても理に適っています。

　・関連付けて記憶する
　エビングハウスの実験では、全く無意味なつづりを用いました。これが意味のある単語であれば、より緩やかな曲線となると考えられています。自身の興味、また、身の回りの事柄への置き換えを行うことによって、より強固な定着が起こることでしょう。

　会社における新人教育の場で、「簡単に答えを教えるな」とする会社がよくあります。これは、新人に身をもって体験させ、試行錯誤を繰り返させることで、本人の記憶定着率を高めるための行為です。決して意地悪をしている訳ではないんですね。
　
　記憶力がずば抜けている人は、それほど多くはありません。しかし、“繰り返す”、“身の回りの内容に置き換える”の2点を実行すれば、飛躍的に記憶を定着させる力が身に着きます。せっかく学習するのであれば、こうやって長い期間の知識として定着させてしまったほうが、結果的にはお得ですよね。 ]]> http://mierka.sblo.jp/article/31245407.html テーマ：モチベーションマネジメント　散山さんと道本さんは、互いに仲良しな二人。　社会人になって数年、いつも「楽しい仕事ってなんだろう」と考えています。　過去を振り返ってみました。忙しい日々、退屈な日々。。ところどころで楽しいと思ったことはありましたが、業務上で面白いことは、あまり感じられなかったなぁと思いました。　数年同じ場所に留まって、少しだれてきたのかな？忙しいところにいけば、面白さを感じるかもしれない。そう考えた二人は、転職活動し、仕事場を移してみました。　二人のそれぞ.. ベルギー働話 cozyjet 2009-08-14T06:00:00+09:00 テーマ：モチベーションマネジメント

　散山さんと道本さんは、互いに仲良しな二人。
　社会人になって数年、いつも「楽しい仕事ってなんだろう」と考えています。

　過去を振り返ってみました。忙しい日々、退屈な日々。。ところどころで楽しいと思ったことはありましたが、業務上で面白いことは、あまり感じられなかったなぁと思いました。

　数年同じ場所に留まって、少しだれてきたのかな？忙しいところにいけば、面白さを感じるかもしれない。そう考えた二人は、転職活動し、仕事場を移してみました。
　二人のそれぞれの新しい職場では、そこで得られる達成感のようなものはありました。しかし、あまりの忙しさに、楽しさをおぼえることはなかなかできませんでした。

　すっかり疲弊した二人は、社風が明るい、楽しいと喧伝されている職場に移ることにしました。
　しかし、会社側のうたい文句ではどうとでも言えるもの。人間関係のしがらみや教育制度の不満など、様々な問題が出てくるようになりました。

　二人は、お互いに相談します。
　散山さん「いい仕事って、なかなかみつからないねぇ。」
　道本さん「そうだねぇ。なんだか疲れちゃった。」
　散山さん「でも、これまでの職場でも、楽しそうにしている人っていたんだよね。」
　道本さん「私たちと何が違うのかな？同じ環境の中にいるのにね。」
　散山さん「今ちょうどうちの会社にもそんな人がいるから、様子をみてみようかな。」
　道本さん「私もそうしてみよう。」

　こうして二人は、それぞれ近くにいる、仕事を楽しそうにしている人を観察することにしました。
　みつかった共通点は、楽しんで仕事をしている人はみな、自分から進んで積極的に仕事をしていました。また、何が自分にとっての楽しみなのかをはっきりさせていました。

　（そうか、私たちは周りから与えられるものに頼りすぎていたんだな。環境ではなく、自分で楽しめる職場に変えていけるようにしていかなきゃ。楽しみも与えられた環境の中で見つけていこう。）

　二人にとって、大きな発見です。
　これから少しずつ変わっていけそうな気がしました。

　青い鳥症候群。自分の仕事にあった、理想的な環境を求めて転々とすることです。
近年は構造不況による将来への不安や終身雇用崩壊を背景にして、このような考えを持った人はますます増えているのではないでしょうか。

　とはいえ、理想の職場というのはなかなかみつかりません。
　簡単な統計モデルをみてみましょう。

　上記は、通常の分布、「正規分布」の図です。
　自分が追い求める“理想”には、給与、休日、様々な面があると思われます。それらの各種条件を統合すると、平均的な会社が最も多く、“理想”に該当する企業数は、全体数からみれば格段に落ちてしまいます（逆もまた然りです）。
　良い条件の企業であれば、もちろん競争率は上がります。社員へのベネフィットが高いと評されているgoogle社の求人倍率は、200倍（200人が受けて1人が合格する）だそうです。

　職場環境を動機付け要因とするには、かなり上位に入る何かしらの特性を持っていなければなりません。こういった能力を得るには、教育や鍛錬に時間がかかります。「青い鳥症候群」の人たちは、そういった点を飛ばしているようにも思えます。

　このように外側から得られるモチベーションを、外発的動機付けと呼びます。しかし前述のように、高いモチベーションが得られる良い環境には、高いモチベーションを持って自分自身を鍛えなければなりません。
　“卵が先か鶏が先か”のように、こうした着眼は不毛な論理ですね。

　一方、内発的動機付けというものがあります。こちらは、自分自身の考え方や好奇心、関心などに依存するモチベーション要因で、上は天井知らずに効果を発揮します。ハーズバーグの二要因理論（「オオカミ少年」の回参照）でもとりあげている内容です。
　あるデータによると、外発的要因よりも、内発的要因の方が実際に大きくモチベーションを上昇させる効果があるという実験結果がありました。
　最高の環境を求めるのではなく、自身の考え方、とらえ方次第で、モチベーションを大きく上げることができます。
　
　ここで、内発的要因を手助けする、ある物質に着目してみましょう。
　セロトニンについてです。
　セロトニンは脳内神経伝達物質の一種で、気持ちを安定させる、ストレスを軽減させる、興奮や悲しみをコントロールするなどの効果があります。マイナス思考を防ぎ、プラス思考への手助けをします。
　
　それでは、セロトニンは、どうすれば増えるのでしょうか？
　以下に、セロトニンを増やすための方法を挙げていきます。

　・食べ物から摂取する
　セロトニンの主原料は、トリプトファンと呼ばれるものです。これらは、肉類、魚類、乳製品、バナナなどに多く含まれています。
　ただし、トリプトファンだけではセロトニンは作られません。ビタミンＢ６、ナイアシン、マグネシウムなどと合成することでセロトニンは生成されます。これらは、魚類、貝類、野菜などに多く含まれています。
　主食と副菜をバランスよく食べることで、セロトニンは生成されます。

　・日光を浴びる
　太陽の光を浴びることで、セロトニンは活性化されます。
　あまり日を浴びない人は、ひなたぼっこなどするとよいかもしれません。

　・リズム運動を行う
　一定周期の運動を行うことで、セロトニンは活性化されます。水泳、ウォーキング、ジョギング、スクワット、ダンスなどが効果的です。このようなはっきりとした運動だけではなく、ストレッチ、マッサージ、ガムをかむなども効果があるようです。

　「幸せはいつも自分の心が決める」。相田みつお氏の言葉です。
　強い心を持ち、ストレスと上手に付き合い、楽しく業務に当たりたいですね。 ]]> http://mierka.sblo.jp/article/30970844.html テーマ：キャリアプランニング　証券系の金融機関で働く、中堅女性社員がいました。　彼女は勤勉ですが誠実で、何よりも人との関係を重視していました。　後輩が経験不足で困っている場合、自分の業務がある一方で教育に力を注ぎ、後輩の成長を心から望みました。　　ある手法で大きな利益が得られると予想できても、社会的道義に反すると判断した場合、選択肢から外すようにしました。しかしビジネスである以上利益を出すことを命題と捉え、損失は最小限に抑える努力をおこないました。　彼女は、目に見える形での成.. グリム働話 cozyjet 2009-08-01T06:00:00+09:00 テーマ：キャリアプランニング

　証券系の金融機関で働く、中堅女性社員がいました。
　彼女は勤勉ですが誠実で、何よりも人との関係を重視していました。

　後輩が経験不足で困っている場合、自分の業務がある一方で教育に力を注ぎ、後輩の成長を心から望みました。
　
　ある手法で大きな利益が得られると予想できても、社会的道義に反すると判断した場合、選択肢から外すようにしました。しかしビジネスである以上利益を出すことを命題と捉え、損失は最小限に抑える努力をおこないました。

　彼女は、目に見える形での成果は他の同期社員に比べ、多くありませんでした。そのため、給与はそれほど上がりませんでしたが、つつましい性格であったため、一定額で満足していました。
　得られた給与も、交際費や書籍の購入などに充てました。

　やがてしばらく時が流れ、ある重要なポストが空いた時、長く見ていた周囲のメンバーからの推薦で、他の同期ではなく、彼女がそのポストに着くことになりました。本当に大切な部分は、ゆっくり理解され、浸透していたのです。

　今回は“投資”の話です。
　とはいっても、ここでのテーマは、株式や為替、先物取引などの直接的な金融投資ではなく、自己に対する金銭や時間の投資に関してです。

　あなたがある一定の財産を持っている時、その財産をどのようなことに使いますか？
　・貯蓄する
　・資産運用する
　・自己投資する
　・消費する
　これらの選択肢が浮かぶと思われます。
　それぞれ一長一短があります。ひとつずつ順にみてみましょう。
　
　・貯蓄する
　最も単純な選択肢で、特に日本人にはこの選択を行う人が最も多いでしょう。特徴として、ノーリスク・ノーリターンではありますが、経済が成長する場合に成長率を上回る利息が設定されていない場合、結果的には損をしてしまいます（微々たる額ではありますが）。経済が停滞している、または落ち込んでいる場合には、貯蓄は有効な手段となります。

　・資産運用する
　株式や為替、先物取引などにより、資産を増やす手段です。資産が増える可能性と損失が発生するリスクがあります。
　キャピタルゲイン・インカムゲインに加え、運用のノウハウを学べる、経済に詳しくなるなどの副次的効果が挙げられます。投機は行わないように気をつける必要があります。

　・自己投資する
　学習や鍛錬、交流など、自分自身に資産や時間を使うことにより、それによって得られる知識や技術、人脈を使って、より多くの利益を得ることを目的とします。

　・消費する
　社会的にみれば経済が潤うなどのメリットがありますが、個人レベルでは損失となることが多いでしょう。しかし、消費によりストレスを緩和し業務意欲を増進させる、知見を広げることができるなどの効果があります。浪費は論外ですが。

　今回の話では、自己投資にスポットをあて、戦略的ROIについて検証します。
　ROIとはReturn on Investmentの略で、「費用対効果」、「投資対効果」、「投資利益率」などと呼びます。

　投資にかかった金額をx、投資によって得られた利益をyとすると、
　y ≧ x
　y ÷ x ≧ 1
　である必要があります。
　y ÷ x は、大きければ大きいほど、より効果があります。機会損失（金銭や時間を投資しなければ得られていたはずの利益の損失分）をあわせて考慮するなら、y ÷ xが1では厳しいでしょう。

　投資の意思決定は、以下のプロセスに沿って行います。
　・情報の収集
　・情報の判断
　・投資の実行
　・投資の効果測定
　・投資の再考

　ひとつずつ分析していきます。

　・情報の収集
　投資の判断に必要な情報を集めます。
　全く新しいビジネスを発信する場合を除いて、歴史上様々な例が残されてあり、何かしら近い形の用例が残されています。質を重視する場合は書籍など、量を重視する場合にはインターネットなどのチャネルを用います。人づてに活きた情報を得ることも有効です。
　
　・情報の判断
　インターネットの普及により、現代社会においては情報が洪水のようにあふれています。有効な情報を取捨選択する能力が求められます。自己の利益にかなった情報を素早く、正しく、効率的に選別する能力のことを情報リテラシと呼びます。
　インプットとアウトプット、投資に対する利益を定量的に見定めます。
　筆者はIT関連の職業に従事していますが、企業がIT投資において失敗してしまう場合、この時点で失敗していることが多くあります。ある側面では成功しているように見えても、別な角度からは失敗になるなどはよくあるケースです。この判断は、とても重要なファクターです。

　・投資の実行
　判断した情報をもとに、投資を行います。
　投資した結果、投資額を上回る効果が予想される場合、実際に投資を行います。
　資産運用はよく「余裕資金」でおこなうことと言われますが、自己投資も同様です。資金繰りがショートしてしまっては意味がありません。
　また、前述の機会損失を考慮したROIが効果的ではないと判断した場合、投資を行わない選択をします。
　あわせて、時間軸も考慮しましょう。長期的視野で効果がうまれる場合、その間の資金が担保されているか、その間により効率的な投資が行えないかの判断を行います。また同様に、得られる効果のライフサイクルを考慮します。短期的には効果が少なくとも、ライフサイクルが長い効果であれば、長期的にはプラスになることがあります。その逆も然りで、短期的に利益が得られると予想されても、収束されることが予想される場合、長期では結果的に投資が効果を上回らないか判断します。

　・投資の効果測定
　投資を行った結果を確認します。
　予想と実際は異なる場合が多くあります。投資して得られた結果を確認し、予想時の想定と比較しましょう。
　一定間隔で効果を確認することが望まれます。測定データが多くあればあるほど、予想しやすくなります。

　・投資の再考
　当初の予想を下回っていた場合、投資を続けるべきか判断します。意地になって続けても効果が上向かないと早めに見切りをつけましょう。
　逆に予想よりも高い効果が得られている場合には、増資を視野に入れましょう。
　予想通りだった場合でも、社会的情勢や周辺環境の変化、突発的な事象の発生などを考慮しながら、投資の有無、投資額の増減を定期的に判断します。

　ここまで、自己投資に対するそれぞれの過程で気をつけるべき項目を確認しました。ここまでは、金銭や時間の効率性に着目しています。
　しかしここで注意してほしいことは、これらはあくまでビジネス上の考え方の話であることです。
　人間関係において、金銭のやりとりは非常にドライなつながりです。むやみやたらに人とのつながりに金銭や時間の効率性だけを求めていては、相手もいずれ同様の立場・考え方に辿りつきます。自分自身が何かのタイミングで非常に弱い立場になったとき、そのような関係はあっという間に途絶えてしまいます。
　物語のように、無償の貢献やサービスの提供があってこそ、真の人と人とのつながりといえます。本当に困った時に助けてくれる人物は、オフビジネスでの関係であるパターンが多くあります。ONとOFFの切り替えを行い、OFF時はまた別な判断を行いましょう。
　もちろんビジネスの関係上でも、貢献や奉仕の心は大切です。ビジネスでは“利益を得る”という命題がある以上難しい部分はありますが、自己の利益のみを最大化する人ばかりではないので、本当に長く付き合いたい人との間では、利益だけではない関係を築きましょう。

　人脈、趣味や休暇の過ごし方などでは、エフィシエント、効率的でなかったとしても、その中に、またはその過程にこそ価値があることがあります。このような分野においては利益のみに偏重せず、個人の価値観や社会性、道徳に従って行動すべきです。特に日本の社会では、これらが重視されます。人間的な魅力にもつながります。

　ある曲に、このような歌詞があります。
　「くだらない話で安らげる僕らはその愚かさこそが何よりも宝物」
　利益という観点では、投資により自己を高めることは大切です。ですが、直接的な利益だけでなく、このような部分も大切にしていきたいものです。 ]]> http://mierka.sblo.jp/article/30037802.html テーマ：モチベーションマネジメント　亮君は、小さな会社に所属する社員。　彼のモットーは、とにかく自分の身になりそうなことであれば「とりあえずやってみる」こと。将来的に何かビジネスを興そうと考えていますが、まだやりたいことは決まっていません。とりあえず新聞や書籍・雑誌を読み、アンテナを張り巡らせていました。会計など共通で必要な知識を身に着け、自分が好きなことと同じ興味を持つ人を探しては、頻繁に声をかけ、輪を広げる努力をしていました。　　やがて、あるビジネスのアイディアが知人から.. イソップ働話 cozyjet 2009-07-04T06:00:00+09:00 テーマ：モチベーションマネジメント

　亮君は、小さな会社に所属する社員。
　彼のモットーは、とにかく自分の身になりそうなことであれば「とりあえずやってみる」こと。将来的に何かビジネスを興そうと考えていますが、まだやりたいことは決まっていません。とりあえず新聞や書籍・雑誌を読み、アンテナを張り巡らせていました。会計など共通で必要な知識を身に着け、自分が好きなことと同じ興味を持つ人を探しては、頻繁に声をかけ、輪を広げる努力をしていました。
　
　やがて、あるビジネスのアイディアが知人から出されました。亮君は強く興味を持ち、そのアイディアをもとに事業を興すことにしました。

　事業を興してからは、それまでにとりあえず学習したことが役に立ちました。また、それまでに構築した人脈も有効利用しています。
　とにかくやっておいてよかった、亮君は思いました。

　この話は、筆者の友人がモデルになっています。とにかく行動力のある友人で、まだ具体的にどのような事をやりたいか決まってはいないものの、将来的には何かしら成し遂げようと熱い信念を持ち、賛同者を周りにつけています。人間的な魅力も高い人物です。
　行動し続ければ良いことがあるということを端的に物語り、裏付けています。
　単純に、１行動する人と１０行動する人がいれば、後者は前者より１０倍の機会に恵まれることになります。デメリットは１０倍の負荷がかかることですが、金銭面ではなく行動面で賄えるのであれば本人の体力と効率次第ですので、行動しないに越したことはありません。

　それでは、やる気が起こらず、なかなか行動に移せない場合、どうすればよいでしょうか？
　行動力の源泉を、心理学、脳科学からひもといてみましょう。

　人の脳には、側坐核と呼ばれる部位があります。1cm程度の小さな器官ですが、GABA、ドーパミン、などの神経伝達物質に強い関連を持ち、報酬、快感、嗜癖、恐怖に強くかかわる部位と認識されています。
　ラットの実験で、スイッチを押すとこの部位に電流が流れるという実験を行ったところ、ラットは進んでスイッチを押しにいくという結果が得られました。
　人間にとっても「やる気」にかかわる大きなファクターであると認識されています。

　それでは、どのようにすればこの部位に刺激を与えることができるのでしょうか。
　脳科学の世界では、以下を実施することで、側坐核に刺激を加えることができると言われています。
　・作業自体を楽しむ
　・目標を定める
　・とりあえず着手する

　ここで注目してもらいたいのは、最下部の「とりあえず着手する」の部分です。
　作業が楽しければ問題ないですし、明確な目標・マイルストンの作成と定期的な改訂は、一般的にもよく言われているモチベーション管理の方法論です。しかし、基礎学習や反復学習など、すべて楽しいものとは限らず、また、日によって気のりしないということは往々にして発生します。
　気のりしない状態でも、とりあえず作業に着手すると、この側坐核に刺激が伝わり、徐々にやる気が出てきます。これをドイツの精神医学者エミール・クレペリンは、作業興奮と名付けました。
　現在この概念は、学習塾などで利用されています。

　経験則としても、頷けますね。ランナーズ・ハイなども同種ではないでしょうか。
　筆者は掃除などあまり頻繁にしないタイプですが、一度着手するとかなり念入りにしてしまいます。

　あわせて、ピグマリオン効果について記述します。
　これは、アメリカの教育心理学者ロバート・ローゼンタールが提唱した概念で、人は、期待された成果を出す傾向がある、というものです。教師期待効果とも呼ばれています。
　ある教室において、無作為に抽出した学生を「この学生は知能テストの結果、今後数カ月で成績が伸びる」と教師に伝えたところ、実際に数ヵ月後その学生の成績が上昇した、というものです。
　学習を受けた人物は、教師からの期待に応えようとする心理が働いた、というわけです。

　これを応用し、自分を教師と生徒の二役、もしくは協力者を教師に見立てて、必ず目標が達成できると信じて行動しましょう。プラシーボ効果とも相まって、効率よく学習することができます。
　成功哲学の祖であるナポレオン・ヒルも、絶対にやる、絶対にできるという信念が大切であると述べています。
　一寸法師の回でも同様の主張をしました。
　「やればできる！」
　「なんでやらないんだよ！」
　あるテニスプレイヤーが熱血指導する時に使うこれらの言葉、あながち間違いではないんですね。 ]]> http://mierka.sblo.jp/article/29774198.html テーマ：人脈構築　吉田さんと浴張さんは、どちらも営業職。それぞれ、自身のコネクションを作るのに精を出しています。　吉田さんは、小さなコネクションを大切にしています。身の回りの上下または同期社員をはじめとして、いつもお世話になっている顧客、勉強会やセミナーに参加した際に「この人は！」と思えるようになった人など、自分に関係の深い、もしくはその可能性が高いと思えるような人たちとの関係を大切にしていました。　そして、時々勉強を兼ねて、自分がこれまで携わっていなかった方面に顔を出すよう.. にほん無瑕疵話 cozyjet 2009-06-26T06:00:00+09:00 テーマ：人脈構築

　吉田さんと浴張さんは、どちらも営業職。それぞれ、自身のコネクションを作るのに精を出しています。

　吉田さんは、小さなコネクションを大切にしています。身の回りの上下または同期社員をはじめとして、いつもお世話になっている顧客、勉強会やセミナーに参加した際に「この人は！」と思えるようになった人など、自分に関係の深い、もしくはその可能性が高いと思えるような人たちとの関係を大切にしていました。
　そして、時々勉強を兼ねて、自分がこれまで携わっていなかった方面に顔を出すように心がけています。

　浴張さんは、とにかくたくさんの交流会に参加しました。業種問わず様々なイベントに参加し、中には有名な人に出会うこともありました。そして、数多くの名刺を集め、周りに自慢していました。

　ある時、二人は時を同じくして、独立することになりました。

　吉田さんは、これまでに培ったコネクションの中で、懇意にしている人材に挨拶にまわりました。すると、みるみるうちに、資本について協力してくれる者、社員として働きたいと申し出てくれる者、仕事をあっせんしてくれる者が出てきました。

　対して浴張さんは…どこに連絡をいれても、あまり良い知らせが入ってきませんでした。中には連絡しても自分自身を覚えていない人もいましたが、それもそのはず。浴張さん自身も、名刺を前に、その人がどのような人だったかほとんどの情報を忘れてしまっていました。
　きっと、向こうも同じように、浴張さんの事を重要な人物だとみなさなかったのでしょう。これでは、協力者が現れるはずもありません。
　
　「狐と木こり」の回で、人脈構築の際は周囲の基盤を固め、そのうえで活動範囲・フィールドを拡げて、ネットワークを広げていこう、という記事を書きました。
　それでは、知り合いは多ければ多いほうがよいのでしょうか？答えは「否」です。

　今回紹介するのは、150人の法則です。
　イギリスの人類学者、ロビン・ダンバー氏が提唱するこの150人の法則、これは何について述べているものなのでしょうか？

　2人のコミュニケーションを1本の線で結ぶと、1通り。3人それぞれのコミュニケーションを線で結ぶと、3通り。4人それぞれだと、6通り…というように、人が増えるにつれコミュニケーションの数は爆発的に増えていきます。
　これを数式に当てはめると、
　　n(n-1)/2
　となり、計算機科学におけるオーダー（O-記法）で表すと、
　　O(n^2)
　となります（^は乗数を表す）。
　常識は、人数が増えるにつれ、二次曲線上で爆発的に増えることを意味しています。
　ダンバー氏は、人（霊長類）の脳の処理能力は、一般的に11,000強程で限界に達すると目算し、その結果処理できる人数は約147.8人と、ほぼ150人に等しい結果に帰結すると計算しました。

　また、世界各地に住む民族の集落数を集計し、集落の平均人口が148.4人であると統計しました。

　ある企業では、上法則を取り入れました。工場で働く社員の数を150人に制限し、それを越えるようであれば新たに工場を増やす作戦にでました。すると、その企業は順調に発展していきました。

　例えば、携帯電話のメモリの数。150人ぐらいがせいぜいアクティブにコミュニケーションが取れているのではないでしょうか。SNSなどでも同様です。もちろん人の縁は大切ですので、150人までに制限する必要はありませんが、筆者は端的にこの法則を裏付けていると考えます。

　人は、150人までのコミュニケーションがアクティブに利用できるというのが、この法則です。
　それでは、この150人を、どのように割り振っていくべきでしょうか？基盤をより強固にするため、すべて仲間内で費やすべきでしょうか？

　あわせてもう一点、構造的空隙の理論を紹介します。
　この理論は、シカゴ大学の社会学教授、ロナルド・バート氏が自身の文献「Structural Holes」にて提唱し、東京大学COE特任教授で社会ネットワーク研究所所長の安田雪氏が国内で広めている概念です。

　この理論では、人は、閉じられた、密結合な集団では同質の情報が循環され、知識が硬直化してしまうと説明しています。より「疎」な結合では、ネットワークを図示した際に多くの「空隙（くうげき）」を持つネットワークが、より強い立場に立っている、といった理論です。

　この理論に関しては、国民性や外部からの力など、諸条件を無視しているようにも見受けられます。ただ、内輪で盛り上がっているだけでは進歩しないというのも確かでしょう。
　
　自分が持っているネットワークを構築する人数許容のためのリソースは、150人です。このリソースを、どのように分配しますか？ ]]> http://mierka.sblo.jp/article/30032398.html テーマ：ディベート　二屋さん、美居さん、昆さんと、３人の社員がいました。　３人はそれぞれチームを持ち、そのリーダとして後輩を管理していました。二屋さんと美居さんは昆さんより年上で在籍年数が多く、昆さんよりも多くの後輩を指導していました。　二屋さんは、感覚で仕事をするタイプ。勢いはありますが、その場その場での場当たり的な対応や、見積の甘さが目立ちました。　美居さんは、静かに仕事を行うタイプ。慎重さが目立ちますが、頭が固くて了見がせまく、対応にも遅さが目立ちました。　昆さんは、理.. イソップ働話 cozyjet 2009-06-24T06:00:00+09:00 テーマ：ディベート

　二屋さん、美居さん、昆さんと、３人の社員がいました。
　３人はそれぞれチームを持ち、そのリーダとして後輩を管理していました。二屋さんと美居さんは昆さんより年上で在籍年数が多く、昆さんよりも多くの後輩を指導していました。

　二屋さんは、感覚で仕事をするタイプ。勢いはありますが、その場その場での場当たり的な対応や、見積の甘さが目立ちました。

　美居さんは、静かに仕事を行うタイプ。慎重さが目立ちますが、頭が固くて了見がせまく、対応にも遅さが目立ちました。

　昆さんは、理路整然としていてかつ人の面倒見がよく、雄弁で快活でした。

　それぞれのチームのメンバは、３人が話す場を度々見ながら過ごしていきました。そして、理知的で説得力を含み、人間性の高い昆さんの会話を聞くにつれ、昆さんの人間性に惹かれ、少しずつこの人の下で働きたいという思いを募らせ、しだいに公言するようになっていきました。
　
　やがて、後輩からの人気が後押しし、大きなプロジェクトのマネジメントを任されるようになりました。

　ビジネスを遂行する上で、人に信頼されるためには、適切な修飾語を添えた、説得力のある話し方が必要になります。また、議論において相手方が論理的に誤った内容を主張している場合、その矛盾を的確に指摘するべきです。沈黙していた場合は肯定の意味にとられてしまいます。

　ディベートは、アメリカやイギリスで教育目的で発展してきたもので、最近では、外国語教育などにも用いられているようです。

　ディベートの目的は、説得力のある話し方を身につけることにあります。決して人を欺くため、また、相手を負かす技術を身につけるためのものではありません。
　この訓練を行った際、副次的な効果として、以下の能力の向上が認められると一般的に言われています。
　・情報整理能力
　・リアクションスピード
　・要点をまとめる力
　・注意深く話を聴く力（傾聴力）
　・（広い意味での）話術
　・論理的思考力
　・視野の狭窄対策（応用力）
　・能動性
　・協調性

　それでは、ディベートの際に使用する論理展開をみていきましょう。
　ディベートは、ロジカルシンキングに大きく関わってきます。
　
　まず、三角ロジック。
　

　議論展開の基本型です。
　データ・論拠・主張をもとに、議論を展開する方法です。上→下方向へは、Why So?（なぜそうなるのか）を表し、下→上方向へは、So What（だからどうなるのか）を表します。
　「データ」→「論拠」→「結論」の順に論理展開していく方法を帰納法的アプローチ、「論拠」→「データ」→「結論」の順に展開していく方法を演繹法的アプローチと呼びます。

　この三角ロジックを繰り返し論理展開する手法を、階層三角ロジックと呼びます。
　

　三角ロジックは俗に「三段論法」などと呼ばれますが、三段だけでは論理の展開が広がらず、弱いものになってしまいます。そこで登場する階層三角ロジック、ひとつの結論をそのまま論拠とし、次のデータと照らし合わせながら次の結論を導き、それを繰り返していく方法です。

　そして、トゥールミン・モデル。
　

　イギリスはロンドン生まれ、オックスフォード大学や南カリフォルニア大学で講師をしている哲学者であるスティーブン・トゥールミンが考案した議論モデルです。
　トゥールミンは、上記の三角モデルの帰納法的アプローチに、論拠をバックアップする「裏付け」、矛盾点を解決する「反証」、主張の正確性を保証するための「限定」を論理展開に持ち込みました。
　ディベートで相手が攻めるであろう論理のツボを、自ら先駆けて解消する手法です。

　ディベートは様々な副次効果を持ちますが、本来、楽しいものです。法廷を舞台としたドラマやゲーム、党首討論など、コンテンツとしても人気があります。
　この技術を取り入れ、論理的に考え、聴き、判断し、伝える力を身につけましょう。もちろん、その元となるロジカルシンキングをあらかじめ習得することも同じように大切です。ディベートを介すことにより、ロジカルシンキングは“活きた”知識として身につくことでしょう。 ]]> http://mierka.sblo.jp/article/29737789.html テーマ：人脈構築　木津根さんは、ある企業で書類を作成する業務を行っていました。作成した書類は、上司の郡山さんに確認してもらい、承認された上でクライアントに送る手筈となっています。　木津根さんは物事をはっきり言う性格で、郡山さんはいつも調子のいい事を言っています。　今日も郡山さんは、　郡山さん「何かあったらオレが責任を取るから、安心して働いてくれ」　と言っては仕事中のみんなの周りをまわっていましたが、いつもネットサーフィン三昧。仕事らしい仕事をしているところをみたことがありませ.. イソップ働話 cozyjet 2009-06-12T06:00:00+09:00 テーマ：人脈構築

　木津根さんは、ある企業で書類を作成する業務を行っていました。作成した書類は、上司の郡山さんに確認してもらい、承認された上でクライアントに送る手筈となっています。

　木津根さんは物事をはっきり言う性格で、郡山さんはいつも調子のいい事を言っています。
　今日も郡山さんは、
　郡山さん「何かあったらオレが責任を取るから、安心して働いてくれ」
　と言っては仕事中のみんなの周りをまわっていましたが、いつもネットサーフィン三昧。仕事らしい仕事をしているところをみたことがありませんでした。
　木津根さんは元々真面目な性分で、郡山さんの勤務態度にイライラしていました。
　郡山さん「あぁ、忙しい忙しい」
　木津根さん「…はぁ」

　ある日、木津根さんは、書類の記述でミスをしてしまい、誤って記述したものをお客様に送ってしまいました。長い付き合いがあるクライアントの狩野様に、ご迷惑をおかけしてしまったのです。郡山さんのチェックは入っていたはずでしたが、その段階でミスが発見されず、そのまま送ってしまっていたのです。
　幸いそれほど大きなミスではなく、すぐさま穴埋めを行い、上司の郡山さんに報告しました。
　しかし、ミスはミス。先方に迷惑をかけたことは間違いありません。木津根さんは郡山さんと一緒に謝罪に出かけました。

　客先に着き、郡山さんは言いました。
　郡山さん「いやぁ、申し訳ない。私の指導の至らなさが招いたミスです」
　木津根さん「大変申し訳ありませんでした。完全にこちらの不注意でした」
　狩野様「いえいえ、たいした損害もありませんし、ご足労頂くほどの事でもありませんよ」
　木津根さん「いやいや、本当にすみませんでした。」
　
　一通り謝罪が終わった後、質問があるということで、客先の別部署の方から声をかけられ、木津根さんはそちらのほうに出向いていきました。郡山さんは違う案件の話で、狩野様と話をしています。

　木津根さんは説明が終わり、郡山さんと狩野様がいる部屋に戻っていきました。
　部屋の前まで着いた時、二人が話しているのが聞こえました。
　
　郡山さん「いやぁ、部下の木津根は要領が悪くてねぇ。どうやら私がOKを出した書類と間違えて、書きかけの別なファイルを送ってしまったようなんですよ」
　木津根さん「！」
　狩野様「いえいえ、その話でしたら本当に問題ありませんので…」
　郡山さん「後できつく指導しておきますよ！」
　木津根さん「…」

　帰り道。
　郡山さん「感謝しろよぉ、オレのおかげで謝罪の場をセッティングできたんだからなぁ」
　木津根さん「…はぁ、そうですね」
　郡山さん「おい、なんだよその態度は？それが上司に対する態度か？」
　木津根さん「ご自分が理由を一番わかっているんじゃないですか？」
　郡山さん「…もしかして、聞こえてた？いや、ああでも言わないと狩野様も納得しないんじゃないかって考え」
　木津根さん「あっ、今日はもう時間ですね、ここで失礼します！」
　郡山さん「おーい…なんだよ、怒りっぽいヤツだなあ」

　それ以降、木津根さんは、別な先輩に書類をチェックしてもらい、その後で形式上郡山さんにチェックを依頼するようになりました。

　今日のテーマは、エントロピー増大の法則についてです。

　学生時代に、物理学、熱力学を受講したことのある方以外には、なじみの薄い言葉かもしれません。
　熱力学でいうエントロピーとは、端的に言うと、乱雑さ、無秩序を表した単位の大きさです。エントロピーが大きければ大きいほど、秩序がない、混沌とした、平均化された状態だ、というイメージになります。
　エントロピー増大の法則とは、閉じられた系において、時間経過に伴いエネルギーが平均化されるという意味をもつ法則です。
　例えば、冷たい水の中にお湯を注ぎ、なにもせずにしばらく待つと、お湯の温度は拡散してぬるま湯となり、やがてどこも同じ温度になります。しかし、逆はありえません。何も力を加えずにいくら待っていても、水とお湯に分離されることはありません。

　この法則が、どのようにビジネスに関わってくるのでしょうか？
　
　以下のようなシンプルなモデルを考えます。
　円を描き、中央に自分自身を配置し、自分と同じポジションに何人か（ここでは50人としています）の人間を配置します。この円は、企業という枠組み、自分の携わる領域、人脈などとして捉え、周りの人間は、社員、ステークホルダ、友人・知人などに捉えてください。同じポジションにいる人は、それぞれがみなランダムに勝手な動きをすると仮定します。そのまましばらく待ったらどうなるでしょうか？
　以下に、上モデルを表したアプリケーションを配置しました（要Java Applet動作環境）。リンクをたどり、クリックしてみてください。
　[何も手を加えない場合の行動モデル]
　いかがでしょうか。ランダムに動く周りの人間は、蜘蛛の子を散らすように拡散していき、時間経過とともにやがて視界（円の中）から消えてしまいます。最後には、一人ぼっちになってしまいました。
　
　この問題を解決するには、どうするべきでしょう？方法は何点かが挙げられます。
　
　まず、円の領域を拡げることが考えられます。現実社会では、行動範囲を拡げるイメージでしょうか。円の半径が大きければ、周りの人たちが円から出てしまうまでの時間が稼げます。また、範囲を拡げた分、一度にかかわることのできる母数が増えることになります。
　しかしこの方法は一時的な解決方法で、結局は一定時間が過ぎてしまうと周囲の人間は円から抜け出してしまいます。単体では大きく有効な手段とはならないでしょう。

　次に、外部からの人の流入を計算に入れることが考えられます。円の大きさを保っている状態で、自己領域の周囲にも同じようなモデルがあると想定できれば、外部から入ってくる人の数は外部へ出ていく人の数と同数としてカウントできるでしょう。
　しかしこの方法は、特定の個人と接する時間が限られたものとなってしまいます。せっかく築いた人脈も、また一からやりなおしです。深い話はできず、同じ次元での付き合いが何度も何度も続いていく…これもやはり、単体では厳しい解決方法となります。

　最も良い方法は、「外力を加える」ことです。
　エントロピーが増大するのは、「閉じられた系」である、という前提があります。水の入ったビーカーを下から炎で熱すれば、温度は上昇します。
　一人ひとりのステークホルダに対し、何かしら自分に近づいてもらえるような行動を繰り返すことで、上問題は解決されます。この方法は、長く、深く、安定した人間関係を築くことができます。
　[互いに惹かれあう場合の行動モデル]
　いかがでしょう？なかなか円から外れる人間はいませんね。

　当然の事じゃないかと思われるかもしれませんが、新しい人材を探す事に夢中になり、周りをおろそかにしてしまう人は意外に多くいます。本当に大切なのは、強固な人脈網、基盤を構築する事です。
　ここで上記2つの方法と組み合わせることで、新しい人材の流入を促進し、現在の基盤に吸収して調和し、らせん状に人脈を築くことができます。基盤ができているからこそ有効な方法論です。
　
　惹きあうための手段は、誠実さ、互いに得る利益の享受、人間性、知的好奇心の共有、ユーモアなど、様々です。いずれにせよ、何かしらのアクションを起こさないことには、関係を築くことは不可能でしょう。自分に近づく人間は、あなたのリソースを奪おうと考えている人を除いて、何かしらあなたに魅力を感じているからそのような行動に出ます。

　このモデルは非常に単純化してあり、実際には閉じられた系ではなく、社会があり、思想があり、物理法則だけでは解決できない事柄があります。しかし、根本部分では「何もしなければ人はやがて疎遠になってゆく」ことも事実ではないでしょうか。
　ビジネスの根幹は、人と人とのつながりにあります。この意識だけを頭の片隅においておくだけでも、大きな違いがうまれます。

　ちなみに、物語にあるように、人の信頼を裏切るような事を繰り返すと、あっという間に人脈は失われてしまいます。
　[互いに反発しあう場合の行動モデル]
　特に、負の感情は相手に一度抱かれると取り戻すのに大きなエネルギーを必要とします。自分に不利益になると思われる人と距離を置く場合を除いて、十分注意して行動しましょう。

　※携帯電話ではJava Appletを確認することはできません。また、PCの一部ブラウザでは正常に動作しない可能性があります。ご了承ください。
（動作確認：Java1.6.0_11、IE8.0、FireFox3.0.10） ]]> http://mierka.sblo.jp/article/29068995.html テーマ：ロジカルシンキング　　馬本さん、犬井さん、猫田さん、鳥山さんは、4人で組んで、webを利用した物販サイトを運営しています。目指すところは億万長者です。　しばらく運営を続けていましたが、どうも伸び悩んできてしまいました。　そこで4人は、サイト名に今流行している言葉をつけることにしました。最近では検索サイトから流れてくる人が多いので、これまでとは段違いの訪問者を数えるようになりました。　その後、アクセス数が落ち着き、次第に固定客、リピーターが確認できるようになりました。　.. グリム働話 cozyjet 2009-05-21T06:00:00+09:00 テーマ：ロジカルシンキング
　
　馬本さん、犬井さん、猫田さん、鳥山さんは、4人で組んで、webを利用した物販サイトを運営しています。目指すところは億万長者です。

　しばらく運営を続けていましたが、どうも伸び悩んできてしまいました。
　そこで4人は、サイト名に今流行している言葉をつけることにしました。最近では検索サイトから流れてくる人が多いので、これまでとは段違いの訪問者を数えるようになりました。

　その後、アクセス数が落ち着き、次第に固定客、リピーターが確認できるようになりました。
　
　さあ、ここからが勝負です。

　今回のテーマは、バズワード、そしてクリティカルシンキングについてです。

　バズワードとは、専門用語のようで、明確な定義がない言葉の総称です。バズ（buzz）はブンブンと蜂が飛び回る音から派生して、群集がガヤガヤ騒いだり、うわさが飛ぶことを意味します。
　バズワードは便利な言葉であり、様々な場所に溢れています。
　例えば、web2.0。一時期この言葉はとてももてはやされ、認知度が一気に高まりました。では、その実体は何でしょうか？この問いに答えられる人は、ただ単語を知っている人よりも格段に減ることでしょう。しかし、実体を知らなくても、この言葉を聞いた人は何か新しい、価値のあるものなのではないかという印象を受けます。
　このような言葉は、様々なジャンルにおいて巷に溢れかえっています。フォークソノミー、ロハス、ユビキタス、古くはITから最近では草食系まで。
　よく知らない言葉、響きのよい言葉は、神秘的で近未来的な印象を人々に抱かせ、知的好奇心を刺激します。

　これらの言葉はどのように成り立ったのでしょう。自然発生的に生まれたもの、コピーライターが生み出したものなど色々考えられます。
　ヒットした言葉をもじったものも数多くあります。○○力、△△の品格、××の説明書、□□メーカー…耳にしたことが多くあるのではないでしょうか。

　ここで大切なのは、それらの中身が有益なのかを見極めることにあります。
　バズワードは、言葉が一人歩きしてしまう現象を端的に表した定義です。「流行っているから」という理由で飛びつくのは、あまりにも危険です。

　少し話を移します。
　クリティカルシンキングという言葉があります。ロジカルシンキングと似ているこの言葉ですが、広義では同じジャンルに捉えることができます。
　クリティカルシンキングはその名の通り、物事を批判的な目で捉えることがその本質です。「否定」ではなく、「批判」です。ある物事に対し、そこに至った理由は？それでどうなるか？ほかの方法はないか？などの問いかけを繰り返すことによって、本質にせまる方法論です。

　私が屋号に使っている[mierka]（サイト名にもつけています）、これも「見える化」という一種のバズワードをもじったものですが、単純に使っているのではなく、目に見える形、方法論やフレームワークをベースにソリューションを実現する事を目的としています。
　私は、けしてバズワード自体の否定はしません。魅力を与える力があるのも確かです。しかし、その言葉だけの魅力に惑わされず、その本質を知り、要・不要を判断しましょう。バズワードを利用してやり、利用されないようにしましょう。

　物語でも触れているように、世の中にはバズワードに代表されるような、物事を実際以上に大きく見せようとしている様々な事柄にあふれています。クリティカルシンキングを使用し、その本質を見極め、大事な部分を自分の糧として取り入れましょう。 ]]> http://mierka.sblo.jp/article/28802940.html テーマ：ロジカルシンキング　A社は、とあるおもちゃ会社。新興市場に上場していて、同じ市場に上場しているB社とはライバル関係にあります。　A社では、最近は商品のラインアップがマンネリ気味になっていました。そこで、何か新しいタイプのおもちゃを開発し、売上を向上させることを企てました。　はじめ、企画部の社員がひとりで考えていましたが、なかなかよい案は出てきません。そのうち、もう一人の意見も聞き、二人で考えることにしました。　ふたりで考えてだんだんよい案がでるようになったのですが、そ.. ロシア働話 cozyjet 2009-05-09T06:00:00+09:00 テーマ：ロジカルシンキング

　A社は、とあるおもちゃ会社。新興市場に上場していて、同じ市場に上場しているB社とはライバル関係にあります。

　A社では、最近は商品のラインアップがマンネリ気味になっていました。そこで、何か新しいタイプのおもちゃを開発し、売上を向上させることを企てました。

　はじめ、企画部の社員がひとりで考えていましたが、なかなかよい案は出てきません。そのうち、もう一人の意見も聞き、二人で考えることにしました。
　ふたりで考えてだんだんよい案がでるようになったのですが、それでも画期的な案はでてきません。ほかの社員の意見も訊ね、三人で考えます。

　こうして、ひとりずつ人数を増やし、ある程度の人数が集まりました。
　これを一人ひとり別々に考えていたら効率が悪いと判断しました。全員を会議室に集め、自由に意見を言い、とにかくたくさんの案を出してもらうことにしました。
　途中で「その案はどうだろう」という批判的な社員もいましたが、そういった批判は禁止することにしたのです。

　ある程度出されたところで発案は止まってしまいましたが、類似はないか、逆に考えるとどうなるかといった視点で再考を促すと、また新しい案が出てきました。
　案は、使い物にならないものから、部分的には魅力的にみえるもの、奇抜なもの、斬新なものなど、様々なタイプのものが出されました。

　案が出きったところで、実現性、予想される原価、安全性、商品の訴求力など、様々な角度から分析し、結果的にすべての要件を満たす、ひとつの素晴らしい商品案が完成しました。

　この案がもとで、製品の売上は急上昇。会社の株価もウナギ登りで、ライバルB社の株価を大きく抜くことに成功しました。　

　何か新しい計画や案を考えるとき、どのような方法をとっていますか？
　発想は、一人では限界があります。「三人寄れば文殊の知恵」という格言にもあるように、複数の人が案を持ち寄れば、一人のときよりも断然よいアイディアが産みだされるでしょう。
　ここでは、どのように独創的・先進的な案を産み出すか、その案の中からどのように有効な案を整理するか、そこに焦点を当てて考えてみます。
　
　自由な発想、新しい案が欲しいときに有効な方法として、ブレーンストーミングがあります。集団発想法、ブレスト、BS法などとも呼ばれています。これは、複数人が自由に案を出しあい、それをホワイトボードなどに列記していく発案方法で、独創性の高いアイデアを生み出す可能性を高めることができる方法論です。各員が参加することで、それぞれの当事者意識を高め、やる気を促すという副次効果もあります。
　このブレーンストーミングには、いくつかのルールがあります。
　・質より量
　　ひとつひとつの案の内容を都度吟味するのではなく、とにかく量を出すことに重点を当てます。
　・批判禁止
　　量がそろうまで、発案に対する否定的な意見は禁止します。
　・自由意見の受け入れ
　　独創性を発揮させるため、奇抜な意見を受け入れます。
　・意見の派生
　　出されたアイデアを派生させたり、アイデア同士をくっつけ、また新しいアイデアを生み出します。
　できれば、ファシリテータ（司会進行）役を置きましょう。ファシリテータの役割は、上記のルールを守っているかを判断すること
です。また、意見が頭打ちになってきた段階で「この意見を派生させることはできるでしょうか？」「これを逆に考えてみるとどうでしょう？」などの質問を行い、参加者の発想を促進させることです。

　ブレーンストーミングでたくさんの案が挙げられたら、案をまとめあげカテゴライズします。この時有効な方法に、KJ法があります。KJ法は文化人類学者で東京工業大学名誉教授の川喜田二郎氏が考案した概念で、その姓名の頭文字をとってKJ法と名付けられています。
　KJ法は、次の工程にて実施します。
　・意見ひとつひとつをカード１枚に書き、広げる
　・カードを同じジャンルのものでまとめて重ね、グループ名（見出し）をつける
　・関連性のあるグループ同士を空間的に近い位置に配置し、矢印等で関連性を表す（図解化）
　・文章に起こす（叙述化）

　今回はこれまでと毛色が変わり、複数人で実践するロジカルシンキングフレームワークの紹介でした。ロジカルシンキングでは、因果関係を考察することが胆になります。MECEとともに、強く意識しましょう。 ]]> http://mierka.sblo.jp/article/25645706.html テーマ：ロジカルシンキング　片競さんと暮照さんは、仲良し二人組。メーカーに勤め、商品企画を担当しています。　二人が考案したある商品は、一定以上の売上をあげていました。お客様の細かい要望を逐次取り入れ、少しずつカスタマイズを加えて、バージョンアップを繰り返していました。　　しかし、その商品は、ある時点でぱったり売れなくなってしまったのです。原因が分からなかった二人は、何が原因か、なぜそうなってしまったのかがわからず、今後どのように販売戦略を練るべきか、迷ってしまっていました。　.. グリム働話 cozyjet 2009-04-30T06:00:00+09:00 テーマ：ロジカルシンキング

　片競さんと暮照さんは、仲良し二人組。メーカーに勤め、商品企画を担当しています。

　二人が考案したある商品は、一定以上の売上をあげていました。お客様の細かい要望を逐次取り入れ、少しずつカスタマイズを加えて、バージョンアップを繰り返していました。
　
　しかし、その商品は、ある時点でぱったり売れなくなってしまったのです。原因が分からなかった二人は、何が原因か、なぜそうなってしまったのかがわからず、今後どのように販売戦略を練るべきか、迷ってしまっていました。

　二人は、今回の問題の原因をブレークダウンする作業に入りました。考えられる原因をもれなく羅列し、さらにそこに至った原因を細分化して考えました。それらに因果関係を持たせるため線で結び、図示したのです。

　問題の全体像を見てみたところ、ある時点でのバージョンアップがお客様の訴求ポイントからずれてしまっていたことが判明しました。
　早速、そこで加えた修正を元のコンセプトに戻すよう指示したところ、また売上があがるようになったのでした。

　これまでの企画の道筋をたどることで、二人は迷子になっていた森の中から、無事抜け出すことができました。
　
　ある複雑な問題があり、それを解決しようとする場合、問題の原因を深く掘り下げていく作業が必要です。
　複雑といっても、分解していくとひとつひとつは単純な問題にあたります。分解した結果がまだ複雑であった場合、さらに分解を繰り返すことで、問題の難易度はブレークダウンされていきます。

　これを図示して利用するロジカルシンキングフレームワークとして、ロジックツリーがあります。
　ある問題をトップに配置し、その原因をひとつ下の階層に列挙します。それらの原因をさらに細分化し、もうひとつ下の階層に列挙します。一般的には三階層まで分割しますが、事象が複雑な場合はさらに細分化していきます。
　図示することで問題の全体像を把握することができ、対策を錬りやすくなります。

　同様に、ツリー構造で事象の把握を行うものに、ピラミッドストラクチャーがあります。これは、マッキンゼー社に初の女性コンサルタントとして入社したバーバラ・ミント氏が考案した図解技法です。
　ある事柄に対して、
　・So What（だからどうなのか）- トップダウン的アプローチ
　・Why So（なぜそうなのか）- ボトムアップ的アプローチ
　を考えることで、論理の飛躍を防止します。
　これをそのまま図に示すと、結論と要因の結びつきがツリー構造にあらわされます。
　この図は、論理的なコミュニケーションをはかることを目的として作成します。理論武装の効果的な一種としてとらえるとよいかもしれません。もちろん文書コミュニケーションでも非常に有効な概念です。構造は似ていますが、問題解決を目的とするロジックツリーとは意味合いが異なります。

　どちらの図解方法にしても、クリティカルシンキングの基本であるMECEに則って記述します。物事の全体像がより論理的に表現することが可能となります。
　
　他にツリー構造の図解方式として、特性要因図（フィッシュボーンチャート）、因果関係図などがありますが、それらはまた別の機会に。 ]]> http://mierka.sblo.jp/article/28612371.html テーマ：モチベーションコントロール　あるところに、小さな企業がありました。ここは、町ではかりや電卓などを販売する小売店。　ある日、その会社は、「世界に進出してやるんだ」という思いから、社名を変更し、「International」の文字をつけたのです。　これを知った町の人たちは、失笑。誰も本気で大きくなるとは考えません。　しかし、この企業はどんどんと成長を続けていきました。その信念を貫き、事業の幅を広げ、会社を大きくすることを目標にしたのです。　そして、自身の会社にしかない、莫.. にほん無瑕疵話 cozyjet 2009-04-22T06:00:00+09:00 テーマ：モチベーションコントロール

　あるところに、小さな企業がありました。ここは、町ではかりや電卓などを販売する小売店。
　ある日、その会社は、「世界に進出してやるんだ」という思いから、社名を変更し、「International」の文字をつけたのです。
　これを知った町の人たちは、失笑。誰も本気で大きくなるとは考えません。

　しかし、この企業はどんどんと成長を続けていきました。その信念を貫き、事業の幅を広げ、会社を大きくすることを目標にしたのです。
　そして、自身の会社にしかない、莫大な利益をあげる「うちでの小槌」を産みだしたのです。
　
　かつての小さな小さな企業が、今では様々なライバルに打ち勝ち、すくすくと成長し、世界中の多くの人が知っているような大企業に変身していました。

　この話は、実際にある市場で現在世界的に大きなシェアを持っている大企業の、まだ小さい段階でのエピソードをモチーフにしています。

　ここでは、長期的目標の重要性を語りたいと思います。

　まず、BHAGを紹介します。
　この言葉は、ビジネス書の名著「ビジョナリ・カンパニー」で紹介されている、重要な概念です。
　この「ビジョナリ・カンパニー」、現在大きくなって成功を収めている企業はどのような成長を描いてきたか、帰納法的アプローチでデータを収集し、その共通点を分析しています。先人たちの様々な知見に触れることのできる、とても面白い本です。
　この本によれば、現在巨大な規模となっている企業は、小さい頃にこのBHAGを掲げていた企業が多いと分析しています。

　このBHAGは、Big Hairy Audacious Goalの頭文字を取ったものです。日本語に訳すと、「大きく、困難で、大胆な目標」となります。
　とても実現が不可能なんじゃないかという目標を掲げ、それを実現するために、様々な試行錯誤を繰り返し、イノベーションを産みだしてきた会社。それが、現在の大企業となっている、という内容です。

　この考えは、もちろん個人レベルにも該当する内容です。
　少し別な角度からみてみましょう。
　
　潜在意識の法則というものがあります。
　これは、心理学者であるフロイトやユングが提唱し、マーフィー神父が「成功法則」という名前で味付けして紹介したところ、爆発的にその概念が拡がりました。

　「潜在意識の法則」は、要約すると次の意味を持ちます。
　
　夢や希望は信じれば必ずかなう。

　いかがでしょうか？
　これだけでは、とても胡散臭く感じます。
　こういった言葉は、新興宗教などでよく利用される手法に近いからです。

　しかし、この法則は物事の真の部分をも表していると考えます。
　私の解釈は、こうです。
　大きな目標を“自分にとって当然のもの”として捉えれば、意思決定の速度が格段にあがります。その時点で自分に不足している知識や経験は、即時に補おうと考えるでしょう。
　つまり、目標が決まっていて、その実現を願っていれば、そこまでに至るマイルストンを設定しやすくなります。

　科学史家トーマス・クーンが提唱した「パラダイムシフト」、これがイノベーションにつながるのではないでしょうか。

　私が大変お世話になったある起業家は、とにかく意思決定の早い人でした。彼は、20代で起業し、数年で一定規模の企業に成長させました。彼には、自身の企業のパラダイムがはっきりみえていたことと思います。まっすぐに物事に向かう姿勢には共感・賛同者も多く、これからもその信念が変わらない限り、成長曲線は揺るがないものと思えます。

　私は、このブログの目標を「1冊の書籍とする」ことに置いています。本を書いたことがないずぶの素人である、知名度がない、その他数え切れない程のネガティブ要素はあります。しかし、目標を揺るがせず、文章の書き方、書籍の一般的文字数の調査、構成、ターゲットセグメンテーションなどを日々考えています。
　ビジネススキルの向上、知的好奇心の充足、読後の充実感、これらを自らとこれらの文章を読んでいただいた方とで共有できたら、それほどうれしいことはありません。これもBHAGの一種で、私が現在真摯に取り組んでいるプロジェクトのひとつです。
　結果はどうなるでしょうか。それはまだまだ先の話です。

　今回は、熱い話でした。
　情熱は、人を動かします。
　大きな目標を持ちましょう。そして、単純な「プラス思考」で片付けずに、日々の行動を見つめなおしていきましょう。
　 ]]> http://mierka.sblo.jp/article/25214308.html テーマ：コーチング　赤月さんは、大手証券会社に勤務しています。　証券会社の業務は多忙で、周りのメンバも皆忙しく、ちょっとした事で余裕をなくしてしまいがちでした。　赤月さんは、新人の売府くんの教育を任されていました。売府くんはプライドが高く、なかなか接しにくい後輩です。　赤月さんは、自分の業務が忙しいかたわら、並行して難しいタイプの売府くんの面倒をみなければいけないため、少し疎ましく感じていました。　赤月さんは、日々の業務を報告書形式で提出するよう、売府くんに義務付けていました.. グリム働話 cozyjet 2009-04-17T06:00:00+09:00 テーマ：コーチング

　赤月さんは、大手証券会社に勤務しています。
　証券会社の業務は多忙で、周りのメンバも皆忙しく、ちょっとした事で余裕をなくしてしまいがちでした。

　赤月さんは、新人の売府くんの教育を任されていました。売府くんはプライドが高く、なかなか接しにくい後輩です。
　赤月さんは、自分の業務が忙しいかたわら、並行して難しいタイプの売府くんの面倒をみなければいけないため、少し疎ましく感じていました。

　赤月さんは、日々の業務を報告書形式で提出するよう、売府くんに義務付けていました。毎日業務終了後に報告書があがってくるのですが、ある日の報告書で記述の仕方に不備があり、注意をすることにしました。
　赤月さん「あなたはどうしてこういった書き方をするの？」
　売府くん「違う先輩がこういった書き方をしていたので、参考にさせてもらいました。」
　赤月さん「それはその先輩の書き方もおかしかったのね。（あなたは）もっと自分の判断で行動するべきじゃない？」
　売府くん「はあ、わかりました…。」

　書き直しを要求して、もう一度あがってきた報告書を添削したところ、まだ不備がみつかりました。そこで、もう一度注意をすることに。

　赤月さん「まだ間違ってるなー。あなたはちゃんと勉強してるのかな？」
　売府くん「はあ、申し訳ないです。書き直します。」

　そして、今度は完璧な報告書が仕上がってきました。

　赤月さん「お、今度は大丈夫ね。やればできるじゃない！あなたは将来性があるんだから、がんばってね。」
　売府くん「はぁ、そうですかねぇ…。僕には僕の考え方もあるので…。」
　赤月さん（なんだ、感じ悪いなぁ。せっかく誉めてるのに。）

　赤月さんは、最後に売府くんに咬みつかれてしまいました。
　
　最近では、コーチングという言葉はいろいろな場所で聞かれるようになりました。企業において教育は大きなテーマですが、どこでもアプローチのしかたや教育効率の面で四苦八苦しているようです。この教育の分野において、コーチングは有効なフレームワークとして認識され始めているようです。ビジネスだけでなく、教育の観点から、子育てなどにも応用されています。
　今回のテーマは、コーチングにおける「承認」のしかたについてです。

　コーチングでは、指導対象の相手のモチベーションを喚起するために、承認行為を行います。指導者が対象者を認めることで、対象者は自分の行動が正しい、あるいは間違っていたと認識します。マズローの欲求段階説でも承認は上位の層にありましたが、的確な承認を行うことで、対象者のやる気につながります。

　ここで、メッセージの種類を、主語に誰を置くかという観点からみた３種類、紹介します。
　
　・YOUメッセージ
　　主語を「あなたは～」にしたメッセージ。
　・Iメッセージ
　　主語を「私は～」にしたメッセージ。
　・WEメッセージ
　　主語を「私たちは～」にしたメッセージ。

　これらのメッセージには、それぞれ以下の特徴があります。

　・YOUメッセージ
　　よく用いられるメッセージ。上の立場から下の立場に送られるように感じる。一般論を語られているようで、受け取った人物は、謙遜したり、評価された気分になりモチベーションが下がったりすることがある。

　・Iメッセージ
　　自分はこう思っている、という事を伝える。より親身であることを感じさせる。自分の思いを伝えているので、相手側はそのメッセージ自体を否定できない。

　・WEメッセージ
　　グループ、部署、企業の思いを伝える。Iメッセージよりも大きな括りとなり、連帯感を想起させやすい。

　特に意識をしていないと、YOUメッセージになってしまいがちです。承認の際、場面によって使い分けが必要ですが、IメッセージやWEメッセージがその場その場で使うことができないか考えてみましょう。

　最後に余談ですが、筆者は教育に関してとても苦労しました。はじめは熱意で伝わるだろうと考えていましたが、それだけではうまくいかなかった経験があります。しかし、上記のようなメソッドを取り入れても、私自身が信頼されていなければ、効果は期待できなかったでしょう。同様に、残念ながらあまり信頼できなかった人のIメッセージは、まるで絵空事のように感じました。

　コーチングは様々なメソッドを提供していますが、（ラポールの形成など）信頼関係が結ばれている状態でないとうまく効果が発揮されません。様々な要因が絡みあってはじめて効果を発揮する、コーチング。そのメソッドをカスタマイズして自分自身の方法論、個別の相手に対する応用力を構築していきたいものです。 ]]>